从哈工大到英资企业技术总监—汽车销售集团总裁---孚美创始人的曲折之路

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迟永波

上海新孚美变速箱公司创始人，总经理

哈工大机械专业毕业

94-02年 广州ＡＴＰ变速箱技术服务公司技术总监，总经理迟永波先生（中国第一家变速箱维修企业，６０％从业人员均可追溯到该公司，但经历了多次人员出走创业之后已销声匿迹）。94年作为三人小组的组长，到英国ATP总部进行变速箱维修培训，是中国接触自动变速箱维修的第一批技术人员。

2002-2005广州南菱集团常务副总裁，负责集团各方面运作，南菱集团是全国排名前五十的４Ｓ店集团。

2012年引入4000万风投，重组为新孚美公司

从哈工大毕业后，在东北工厂做了几年工程师，实在忍受不了体制内的死气沉沉还是放弃国有编制，加入了十万大军下广东的一员。那是90年代初，找个好单位也不容易。误打误撞的，看到一家英国变速箱维修企业在招人，应聘过去，当场录用。因为知名大学毕业，又是机械专业。没几个月就被派到英国学习变速箱维修，作为技术总监培养。当时第一批只有三个人：迟总、孚美目前的技术总监屈龙贵，还有一个香港人麦嘉。

在英国ATP变速箱维修集团工作了8年，迟总历任技术员，技术总监，总经理。我问过他，你大学毕业，难道真能和那些农村出来的小伙子比动手能力吗？迟总说，实际上我拆装根本不行，但是那些小伙子看油路图，做逻辑分析就不如我。处理疑难杂症的时候，我每次都找一个动手能力强的同事，两个人晚上通宵干活，我分析，他动手。隔天，搞定了，我就和别人说，是那个小伙子搞定的。那同事听了当然很开心，所以大家都愿意和我合作。但是很快大家就知道实际上是我把问题搞明白的。很快迟总就获得了大家的认可。两年之后，迟总就从技术人员提升为技术总监，后来又升为总经理。

在总经理的位置上，不可避免的需要和大客户接触。当时广州南菱集团是ATP的大客户。一来二去，老板邓曦辉对迟总很认可。说要不你过来帮我管理这些人吧。我多跑跑政府。

于是，迟总就开始管理南菱集团。在这个过程中，也是南菱高速发展的几年，从三四个4S店扩展到十五六个。迟总也是在这个阶段，学会了管理集团公司。首先是如何管理经理人团队，如何批量培养人才，管理分散在几个汽车城的4S店。然后包括融资、和银行打交道，和整车厂沟通。

虽然做总裁地位和待遇都很不错，但迟总还是想开创自己的事业。自己变速箱行业做了快十年，变速箱维修基本上是每个地方几家小公司，师傅带徒弟，稍微大一点，就会分家。徒弟出师马上就会单干。他们的客户一般是修理厂为主，因为4S店对小公司很不放心。所以05—06年的时候，4S店基本都是要求车主换新总成的。但很多车主觉得价格太高，就会流失到修理厂去。如果有一家正规靠谱，按现代企业管理方式运转的公司，4S店市场是明显的机会点。

06年的时候，南菱集团老板和老板娘在经营上发生了重大分歧。也影响到了经理人团队。迟总下决心来到上海创业。当时带了几位ATP的旧部，第一批员工只有十个人。

付完厂房，设备的钱，公司只买得起一部高尔。总经理能用得起的车是量高尔也就罢了，更惨的是这小高尔还要优先物流和售后人员使用。每天迟总和两个新招的业务员，迎着朝霞，走到路口------排队坐公交。

虽然力量弱小，但来到上海创业，迟总还是心里有数的。首先，华东市场依然处于初始阶段，几家当地企业价格定得很高，服务还不好。比如一个桑塔纳的四档01N维修，市场价足足要15000,4S店加价后要25000以上。当然比整个换新五万多元还是要便宜。行业毛利率很高，而且大众的几款变速箱大量进入维修期，大家都是躺着做生意。孚美率先提出了几点承诺：

l 一切保修，默认总成全保，而非行业习惯的只保修报修的故障。

l 点对点上门取送。以前4S店客户还得自己送到变速箱维修公司。

l 发生售后，24小时到场处理，同行经常还要和4S店扯扯皮，是不是自己看看是不是外围问题啊。是不是我发个阀体过去你们自己换一下看看啊。

l 高标准的售后，插一句，以我几年大区经理的经历回头看，大区内这么多客户，极少因为价格不和孚美合作。丢客户的主因就是售后处理不好，让4S店承担了太多车主的压力。反过来，孚美进入对手的客户，绝大多数也是因为对手售后处理不好。比如，一次两次搞不定，反复返修。比如，总不能彻底解决问题，然后希望4S店和车主解释，希望接受。比如，迟迟不到位，今天拖明天，明天拖后天。再好的客情也挡不住。

以上是“术”的一面，“道”的一面，是变速箱行业历来是个散乱的小行业。迟总打算用正规的企业管理方式来运作。比如，车间生产，一向是师傅带一两个徒弟，从头做到尾。首先，徒弟要掌握这门技术，至少两三年。接下来，出师了，徒弟很快就出去自己开个小档口。公司始终做不大。

迟总用制造业工厂的流程生产改造了多年的方式。把变速箱修理分为九个流程：

清洁外壳，打散，修复变扭器，修复阀体，机加工、修复离合器系统、修复电磁阀和电脑、组装、测试。

每个人只做一个工序。只需要半年，各工序的师傅就完全掌握了范围内的工作，即使是一个刚走出校门的技校学生，也不必五六年的老师傅差。实际在推行这个分工制度中，车间是有怨言的，因为师傅就很难接触到整个生产流程了。

从销售方面，其他公司一向是销售员独大制度，销售掌握的客户，简直就是个人的私有财产，这个销售不会带新人进来分享客户资源，也无法把他调动。否则就会跳槽。产生这种问题的原因，首先是总经理对销售介入太少，不知道实际情况。其次，无法建立有效的培训制度，带不出新人，只能受制于老人。迟总用三个措施化解了这个问题。

首先，身先士卒的跑业务，在孚美成立的前两年，主要的客户迟总都是深度参与的。对市场情况，客户各口的人脉非常清楚。销售员无法编故事。

然后，很重视销售培训，每周六下午是雷打不动的培训时间，或者迟总亲自培训，或者明星销售分享经验，或者车间师傅来培训技术。新人销售也成长很快。

第三，处理好老销售和新销售的关系。绝大多数变速箱公司老销售不带人，是因为蛋糕就这么大，公司就守着本地市场。孚美成立半年后就走出上海，开发苏南和浙江市场。那位老销售能带出新人，有更多的团队，就能获得更多的外地区域，扩展地盘。在这个前提下，老人就不排斥新人。话又有说回来了，其他公司怎么就不愿意拓展市场呢。实际上，孚美在只有上海总厂一个点的时代，开发外地市场确实是有困难的。首先当地没样板客户，没售后人员，长途出差成本又高，打起价格战，服务响应时间不占优势。为什么就是孚美能开发外地，别的公司只能守着呢。那就是孚美的立身之本了：坚决只做中，高，端客户，坚决把质量、售后服务、行业口碑搞好。价格能收的比其他公司高一些，就能把开发外地的费用补掉。战略容易定，但是要做到以上几点，谈何容易。

比如只做中，高，端客户，除了把车间生产搞好，还需要更为杰出的销售和现场售后人员，能和奥迪、宝马、大型的大众等高，端客户建立良好关系。孚美从建立开始，即使是没多少业务的时候，开出的工资就是行业里相当高的，普遍比行业水平高5成以上。加上迟总的个人魅力，在两三年内，孚美就集中了不少精干的销售和技术。

人过来了，如果市场开发不出来，只会形成沉重的负担。开发4S店，一方面是销售水平，另一个个方面是行业的质量、服务的口碑。除了前文提到的细分工序之外，质量过关的零部件也是必要条件。从一开始，孚美就坚决直接从德国ZF中国，爱信中国采购配件。虽然成本高一点，但和小档口普遍采用的广州副厂件，拆车件相比，返修率低多了。至今孚美依然是ZF中国前二的客户之一。也是其维修、配件销售双授权。